《互联网周刊》评论：盛大究竟怎么了

管理之惑

以陈天桥为首的公司高管平均年龄只有33.5岁，而盛大整个2500人的员工平均年龄更是只有26岁。 
 
　　公平的讲，如果这样的一个公司在急速的转型中没有出现问题，会让很多人感到意外。

盛大的办公区显得极为安静，感觉上更像一个学校，而不是一家公司。在盛大的员工手册中也时常看到一些略显生硬的条款：“在办公场所言语温和平静，激动时尽量控制语气音调，给人以成熟、有自制力的印象”、“在办公区域行走，从容不迫、庄重大方。在紧急情况下快步疾行、不发出大的声响。”

“整个盛大发展到现在，战略是清晰的、是一致的，是完全可以用来指导未来5年至10年的发展的，但是实现这些战略目标，最关键的因素是我们的人、体制、机制，我也可以非常坦率的说，盛大当前管理上存在的问题也是非常多的，而我们解决这些问题的主战场，就是我们的中高层。”2005年6月陈天桥在一次内部会上措辞激烈的指出当前问题所在。陈天桥认为中高层之间没有很好的沟通机制，导致了整个转型过程中管理上的矛盾。

正是在这次会议上陈天桥对于“盛大需要什么样的人”提出了明确的要求，即盛大需要好人、明白人、能人这三种人。“如果大家都能做一个好人、做一个明白人、做一个能人，那盛大管理上70%的问题就基本解决了。”陈天桥将更多的管理因素归结为人的因素。

在陈天桥看来，盛大目前在战略方向的沟通及执行上都出现了诸多问题。实际上陈天桥在去年年初就已经察觉了这样的问题。2005年1月，陈天桥特意从索尼中国挖来了资深人力资源专家张燕梅，张也是盛大历史上第二位高层职业经理人。

为了更加彻底的解决沟通问题，陈天桥2005年在盛大内部成立了盛大军校，强制要求中层、骨干、员工脱产进行两个月的学习。

但这一系列的沟通措施显然没有达到预想中的效果。据内部人士介绍，自2006年3月开始作为分管人力资源的高级副总裁张燕梅已经和近百位的中层管理人员进行面谈，面谈之后的结果据说让陈天桥大为光火。“我非常苦恼为什么我们讲清楚的问题，在经历一年和半年之后至今还是有人不明白。我们更加需要来思考我们在战略上为什么还需要不断进行沟通和推进，我们在战术上怎么样加强执行。”陈天桥在3月中旬的一次公司内部的中高层会议上同样言辞激烈。

在三月发给媒体的一封邮件中，陈天桥承认组织结构、人力资源等问题确实已经成为企业发展过程当中一个非常重要的问题。“由五年前5个人的公司发展到现在2500人的公司，本身就是对自己很大的挑战。”

在一个公司的鼎盛时期，无论管理者还是普通的职员对成功极度依赖的心态是最难摆脱的，割舍那种日进斗金收入快感的勇气并不是每一个公司都有的。一个上市公司的CEO私下交流时颇为无奈的对记者说起这种心态，“赚快钱赚得太容易了，把心态都给赚坏了。我知道现在自己的公司存在很大的战略问题，但是我就是很难沉下心来用几年的时间为未来的收入做些准备。”

针对这样的问题，陈天桥表示今年盛大会在这方面进行一系列的内部组织机构调整，让更多的好人、明白人、能人发挥更大的作用，得到更多的回报。“而这个过程也难免会有一些不符合要求的人掉队。”陈天桥最后似乎是对自己的部分员工发出了警告。在此之前，盛大内部已经进行了一系列的人员调整。包括北京分公司的大幅裁员，以及市场媒体中心的人员调整。

对于战略上布局已经相当完美的盛大来说，管理和执行已经成为影响其家庭战略的决定性因素。

无论成败，现在的盛大又是一个先行者。这场自去年开始高调进行的家庭娱乐战略转型，又将盛大置于一个前无“公路”的境地。虽然包括微软、英特尔在内的巨人公司都在义无反顾的往这个方向前进，但是如今众多的进入者看到的也只是一条目标指向明确的“小路”。如何将这条路修宽，疏导畅通，没有一个人或者公司有必胜的把握。这一幕与当初盛大初涉网络游戏的场景何其相像，只不过家庭娱乐所涉及到的困难和变量要远远多于网络游戏。