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管理品质（Quality of Management）
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资料提供：NPC6
规划人力资源应用的品质，适合企业文化及人性文化的品质
工作VS兴趣，品质VS效率
谁都愿意去做重要的事情，不乐意去做不重要的事情，因为重要的事情即使历经艰辛也值得，重要的事情做出成绩来了大家都能看得见，不重要的事情即使累死累活，到头来看不出什么成绩。所以我们的游戏品质在流失很多“不重要”的细节。
项目监制的责任：沟通（Communications）
与技术和硬件相比，管理制度、每个成员的创造才能，以及团队的合作关系显得更加重要。
有些人可以提出很多有利于游戏的想法，尽管这些想法对游戏的优秀程度起着关键作用，但这个公司能否给予他这样的机会？或者团队其他成员能否理解？
每个人都有自己的特质，各自为政、山头主义、互动不佳，管理太僵硬或太松散，都是降低管理品质的主要问题。
不合群的“人才”
服从，是一个执行者最基本的素质。很多有才华的人，之所以最终一事无成，很大程度上，就是因为他缺乏服众的品性。
一人品质低下，带动团队品质全面下降
组员心态：他做得那么差都行，我为什么要那么辛苦做得那么好呀，做出那么多细节累自己何苦呢？这样整个团队的验收标准就开始降低了。
执行效率决定成本
矛盾的出现：当DO IT NOW 的上司碰到DO IT LATER的下属。
中国特色的人才“相轻”
“如果这段代码让我写，那我就要全部推翻所有的设计”，这是很多程序员在接手项目之后的想法，全然不顾公司项目时间的要求，一定要对前任的成果进行全盘的否定，这样才能显示出自己的过人之处。而对应软件产业发展非常有效的“代码复用”和模块化也在推行过程中遇到了挑战。中国自古就有“一山不容二虎”的说法，人才之间相互轻视，相互诋毁也是制约团队发展的重要因素，导致团队品质急剧下降。所以人员的合群品质或者叫团队精神，是衡量人才和选择组员的最基本标准。
执行制作人和项目管理分别担当
游戏并不等于艺术，但许多游戏都具有艺术性，正如许多的艺术也具有游戏性。
对游戏设计怀有兴趣的人大致可分为两类：具有技术素质的艺术类人才和具有艺术趣味的技术类人才。前者知道他们所要表达的最终效果，并能用准确的语言、文字、图表等形式表达出来，但对于如何在PC上达成这一最终效果缺乏足够的技术能力和专业知识；而后一类人才，接受计算机类高等教育，他们所擅长从事的，正是前一类人根本无法做到的事情，例如将各种艺术形式表述最终效果反推、“翻译”成软件工程的计划书、各种设计文档和程序代码、数据库结构。
这两类人都属于跨越学科局限、文理界限的边缘型人才，作为游戏设计开发的主管人员，上述两类人各有其弱点：第一类具有技术素质的理解片面而且肤浅的特点，没有工程的观点，容易沉溺于艺术表现的激情中不能自拔；后一类技术人员对艺术的理解力、创造力都不能胜任游戏的全面设计工作，而且往往比较实际，缺乏想象力，用技术实现代替了艺术创新。
所以20人以上的项目团队，需要专门的管理人员来协调项目进度。专门的执行制作人来关注制作水平，把握游戏性。
随着项目的变化而变化，并且享受变化
人员管理和发挥人才的作用
培养组员习惯：
第一、接了手的事必须按时、按标准完成，不能完成的话，无论怎样解释都是错的；
第二、已做完的事情，必须养成检查认定没有错误后再上报的习惯，不要依靠上面检查出了破绽或漏洞后再补救。
人力资源的招聘：
美术人员的决定条件：美感和美术基本功；误区：强调熟练Photoshop，3DMAX等。计算机仅仅是辅助工具，计算机工具的使用只要学习1个月，美术功底的基础却要10年。
策划人员的决定条件：良好的心态，对事物的认知，资源收集整理和领悟的能力，学习能力。误区：有自己的策划案和“伟大”想法的人员。
程序人员的决定条件：数值敏感，逻辑思维能力，算法基础。误区：必须会用VC或者MFC。
创新管理求团结
项目管理费需要及时调度员工的情绪和心态，把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在对策划目标的实现中，从而使团队的各项微观管理健康实施。
管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，求同存异，以便使管理对象有机的结合起来，达到团结效应。
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