大伟哥为何讨厌大厂：米哈游和大厂的不同点

昨天，笔者整理并记录了大伟哥（米哈游总裁刘伟）在上海交大的演讲《米哈游大伟哥母校演讲完整版：遵从内心，以终为始，马上去做》。内容不仅接地气，而且十分坦诚，干货满满。

无论是个人认知的提升、对抗焦虑的方法，还是在 AI 时代的生存策略，都能从中获得颇具价值的启发。

今天，笔者将从一个侧面切入，解读大伟哥的这场演讲。你会发现，他的观点与当下大厂流传的一些主流思维存在不小的差异。

从10分看到100分

大伟哥在演讲中提到：

我实事求是讲，我现在去看一个人才，包括看我们内部人才，我根本不看你有什么经历，我就是看你做的东西。

今天只要你想做的东西，你或多或少可以搓出一个10分、20分的东西。你连10分、20分的东西都没做，也不想做，你跟我讲再多都没用。

我根本不需要你搞出80分、90分的东西，没关系。

你有什么样的经历，你搓出10分到20分的东西，只要你搓出来，我可以给你更多资源、更好的模型、更多的指导。

我们今天内部都是这样的。

大伟哥的观点我非常认同，但如果你身处大厂，按照他的思路知行合一地去做事，未必能获得理想的反馈。

比如之前竞核的《天美蒙特利尔关停调查：大厂3A野心为何难落地》提到：

相比之下，有（天美蒙特利尔）受访者提到，在对齐方向或阶段性汇报中，中国老板则更倾向于让蒙特利尔团队直接一次性展示完成度很高的演示版本：画面精致、美术看起来花了很多钱，视觉呈现高大上，而不在乎游戏本身。

虽然未必被明确提出为要求，但在多轮沟通中，这种倾向逐渐成为一种默认的呈现方式。有中国团队专门提到过，老板喜欢类似《黑神话：悟空》早期Demo那种完成度较高的演示形态。

并且，展示的时候，受访者称，这些内容需要以预录制视频的形式呈现给中国老板，而非实时运行的开发版本。受访者说，“他们只会看视频，从来不会上手体验。”

受访者的观点其实是游戏界的普遍认知，比如《守望先锋》和《塞尔达传说：荒野之息》就是在早期demo只做玩法验证，而不做美术资产的堆叠。

如果老板不愿看、看不懂早期demo体现的精致玩法，那他就缺乏决策者的必要素养。

当刘伟愿意看10分到20分的东西时，大厂的老板则是更喜欢看80分、90分的东西，这是大伟哥和大厂的区别。

包括在大厂的其他项目上，你也能看到很多初见demo就有90分甚至100分的产品。

但最后端出来的产品，和当初演示的完全不同。

当大伟哥能从10分产品中看到未来的100分，这就和只喜欢看90分demo的大厂老板划清了界限。

游戏没有标准答案

大伟哥的演讲中反复提到一个观点：人生没有标准答案。

他说：团队里面有人可以讨论，大家可以互相激励，一直往前走。在很多至暗时刻，没有标准答案，只能硬着头皮往前走。

硬着头皮往前走，运气好就把问题解出来了，运气不好就没解出来，那也没办法，可能换一个事情或者休整之后再去往前走。

从米哈游的产品路径中，也能明显感受到这种认知差别。当整个游戏行业一度将“开放世界”视为唯一解、争相跟进立项时，米哈游反而选择不盲从，没有简单地沿着这条路径继续加码。

但大厂不同，大厂有标准答案。

笔者曾与某大厂重点项目的一线负责人交流。

我当时指出，这个项目存在一个致命隐患，类似的问题在其他项目中已有先例，如果不及时调整，几乎必然会重蹈覆辙。

他听后叹了口气，说自己其实也看到了这个问题，但这是大老板钦定的“标准答案”，方向无法撼动。

结果不出所料，项目最终还是失败了，大老板的权力与地位也因此受到影响。

只是可惜，在这个过程中，那些本可以被提前规避的风险，并没有真正被当作问题来对待。因为在“标准答案”面前，问题往往不被允许存在。

更糟糕的是，过去那些被奉为圭臬的“标准答案”接连被现实证伪。

等到大老板终于意识到自己也被这些“标准答案”所误导时，留给调整与纠偏的空间，往往已经所剩无几。

老板在不在一线

大伟哥在演讲中反复强调的一点是，米哈游创始人蔡浩宇始终坚持在一线工作——不会就学，不懂就问，直接去找人、去做事，而不是停留在抽象的决策层面。

但这恰恰是许多游戏公司创始人或 CEO 早已放弃的状态。他们离开一线太久，也离得太远，对游戏开发的基本逻辑与实际问题缺乏感知，甚至连最基础的判断力都逐渐退化。

在这样的结构下，信息层层过滤、逐级美化，真实情况很难向上传递，老板也失去了对信息的鉴别能力。

于是，这些本应承担最终决策责任的人，反而逐渐变成被动接收信息的“橡皮图章”：听到的是经过包装的汇报，看到的是精心修饰的数据，做出的决策也建立在偏差之上。

这个问题马斯克也谈过，在一次媒体采访中他强调，人生最大的挑战是确保你有一个纠错反馈机制。

但在某些大厂里，老板已经失去了最关键的纠错与反馈机制，反而沉浸在周围人为其精心构建的信息茧房之中。

当然，太监得势，根子往往还在皇帝。

前面竞核那篇文章提到：并且，展示的时候，受访者称，这些内容需要以预录制视频的形式呈现给中国老板，而非实时运行的开发版本。受访者说，“他们只会看视频，从来不会上手体验。”

这背后有一个很现实、也有些尴尬的解释：有些老板不会玩游戏。

不是不想玩，也不是不喜欢，而是真的不会玩。

很多人连基本的 PC 或主机操作方式都不熟悉，更谈不上对玩法、手感、节奏有直观判断。

这也导致大厂的游戏普遍外表华丽光鲜，但玩法却一塌糊涂。

比如某大厂曾经的几个SLG项目，美术绝对是顶尖水准，但玩法却烂出天际。被小厂的SLG按在地上碾压。

不会本身并不可怕，可怕的是不愿承认“不会”。当“不懂装懂”成为常态，问题就开始被系统性放大：不敢上手体验，只能依赖汇报；听不懂细节，只能抓“感觉对”；看不出风险，却要拍板方向。

与之形成对比的是，大伟哥反而显得格外坦诚。他直言自己不懂开发，甚至开玩笑说：“我不做投资，我做投资都是因为被别人骗了，纯属情怀。”这种对自身边界的清醒认知，反而让他更愿意靠近一线、理解细节，也更容易建立起真实有效的反馈机制——这或许才是差距真正产生的地方。

结语

回头再看这些现象，反而让我在读《资治通鉴》时多了几分理解。

许多大厂走到一定阶段，早已摆脱了生存压力，开始依赖既有业务“稳态运转”，某种意义上进入了“收租”周期。增长不再是唯一目标，风险反而成为需要规避的首要因素。久而久之，进取心被消磨，组织的关注点也悄然发生转移。

当外部竞争不再紧迫，内部博弈便自然抬头：派系林立、山头分化，资源与话语权成为新的“战场”。相比于做成一件事，如何在体系中站稳位置，有时反而变得更加重要。

历史从不简单重复，但总会押着相似的韵脚。企业也是如此。