果壳里的陈天桥：模糊的迪斯尼之梦

东方企业杂志封面文章。

多少有些突然，却是在情理之中。2011年10月17日，盛大互动娱乐有限公司董事会主席、CEO和总裁陈天桥提交了一份初步的、不具法律约束力的建议函，陈天桥提出以每个美国存托凭证(ADS)41.35美元或每股普通股20.675美元的现金价格收购盛大已发行的股票中非由陈天桥、雒芊芊女士(现为盛大董事会成员、陈天桥妻子)以及陈大年(现为盛大COO及董事会成员、陈弟)持有的所有股份。若交易完成，盛大将完成私有化，在美国退市。

“退市”本身并不是什么新鲜的概念。在资本市场，上市企业私有化的故事屡有发生。比如此前的4月15日，中药美国纽交所第一股同济堂宣布，其将被复星实业与Hanmax Investment Limited两家并购，成为二者的全资私有公司，股票于当日在纽交所停止交易，成为在美退市的中药第一股。

如果陈天桥此举成功，就意味着盛大将从一家上市公司变回私人公司，而且是中国赴美上市的互联网公司中第一家私有化的主流公司。但与同济堂退市稍有不同的是，陈天桥这次提出的私有化收购，并不涉及盛大的控制权变化。那么，陈天桥为什么要将盛大私有化？他的目的又是什么？

看看盛大网络这两年在股市的表现，就不难理解了。盛大于2004年5月14日以11美元发行价登陆纳斯达克，股价于2009年触及最高点62美元。此后运营利润逐季度下降，到今年第二季度，其运营利润仅为1280万美元(在2009年第四季度最高峰时运营利润为8190万美元)，运营利润率仅为5%。股价长期低迷，估值不理想，近一年股价累计跌幅更超过16%。盛大的业绩已经快逼近亏损的边缘，可想而知，每一次公布财报陈天桥恐怕都不会好过。

更重要的是，陈天桥对产业链的布局向来有全盘的考虑。很显然，他一直都不满足于仅仅靠游戏赚钱，纵观盛大的业务链，横跨文学、音乐、游戏、旅游、影视与视频几大领域，追求的是打通产业链。

看似宏大和齐全，可问题是，这其中却未能有一环是其拿得出手的“得意之作”。受酷6巨额亏损拖累，游戏业务的霸主优势不再，新业务如LBS产品“切客”、轻博客“推他”、短信产品“有你”仍处于培育期，盛大网络业绩不断下降。让陈天桥颇为头疼的是，一旦对新业务的投资加大，盛大网络将很快进入亏损状态。

所以，趁着股价低迷之际，出手回购股份以完成私有化，或许是个明智之举。金山软件**雷军在其新浪微博发表评论称：“假如母公司成功私有化，完全没有股市和公众压力，可以放开手脚做一些大事”。

大事？事实上，虽然曾经贵为中国最强大的互联网公司之一，但如今的盛大与腾讯、阿里巴巴、百度的差距越来越大，在很多人看来早已经不在第一集团之列。除了当年陈天桥“突袭”新浪之外，无论是今年3月，陈天桥自称为美国的“孤儿股”，希望回归国内资本市场，还多次在二级市场上回购股份，这些年陈天桥的一举一动跟阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾动辄掀起个巨浪相比，简直是微不足道的波纹。

江湖，早已经不再是那个江湖。陈天桥也曾公开表示，盛大已走过11年发展，正进入新的转型期，未来两到三年将会迎来中国互联网最为惨烈的竞争。

但是，人们总是喜欢看大起大落因果循环的故事。再加上，这个曾经的“中国首富”、互联网里的“战略派”、被许多盛大人称为“老陈”的野心家是中国互联网界，甚至是企业家群体中少有的真正的赌徒，他理智孤僻，喜大赌大赢，即使运气不好，亦永远会给自己留下翻本的机会。

你甚至可以这样总结归纳盛大过去10年、未来10年的发展历程，这个传奇人物和公司有两个赌注：一个是对行业发展方向的赌注，一个是对盛大战略的赌注。无论是强势购买新浪二级市场的股票后被逼退、再到后来“盒子计划”的不理想、最后并购酷6而发生的裁员事件，胆识俱佳的陈天桥偏执地追逐“互动娱乐”的梦想，并一直执着地认为他对“网络迪斯尼”的向往是可以被大部分人支持认同的。

时至今日，盛大的战略大图和陈天桥的战略逻辑依然是一个谜。在过往10多年里，尤其是最近这四五年时间，有一件事让媒体费解，陈天桥很少接受媒体专访。和陈相熟的人说，被“中国首富”后，陈更加相信，说得少不如做得好。如果在媒体上停留的时间越多，说大话的可能性越大。重要的是，盛大的发展战略很独特，媒体没有耐心去还原，还有就是它或许存在很大的风险性。而陈天桥要做的事是找到一个独特的盛大的同时，还要让战略执行自然而本能地在前进。

他是在自说自话，还是一个偏执的理想主义者？自说逻辑中的陈未来也许没有想象得那么美好。虽然他的大格局观让过往的对手望而却步，但是隐形的敌人防不胜防，可这依然无法阻挡盛大及陈天桥前进的步伐。自信强大者陈天桥像莎士比亚戏剧《哈姆雷特》的台词：“即使把我关在果壳之中，仍自以为无限空间之王。”

但问题恰恰在于，陈天桥何时才能走出他的“果壳”呢？在采访中，大部分采访对象给出盛大的关键词是：网游、战略派，而这些恰恰是陈天桥决定要在三五年时间里“拿下”的标签。

模糊的“迪斯尼之梦”

围绕着盛大，各种战略标签不止一个。盛大网站上公开的集团定位为“互动娱乐媒体企业集团”、愿景是做一家“世界领先的数字出版商”。前者让人们联想到“网上迪斯尼”，后者则让大家想象为美国的“亚马逊”。

自从盛大收购了酷6，并与湖南广电合资成立了盛视影业，加上之前收购起点、红袖、晋江几个文学网站，垄断网络文学市场，陈天桥一直在逐步为迪斯尼模式布局。看起来，盛大离迪斯尼模式越来越近，将成为一家囊括网游、文学、音乐、电影、视频在内的全方位媒体平台。

很显然，陈天桥需要利用迪斯尼这个大概念，从而创造出一批上市公司。可是迪斯尼是由一个个明星品牌组成，例如米老鼠、唐老鸭等。但盛大呢？

10月底，我在TechCrunch大会上遇到《愤怒的小鸟》创始人、社交游戏公司Rovio的市场和业务发展**Peter Vesterbacka，他提到了他们的梦想也是做虚拟世界里的“迪斯尼”。他认为，迪斯尼是一个庞大的、拥有多个入口、出口的文化输入、输出器。当我问其针对这个未来战略，他信心何在时，他的回答是：一是，今年《愤怒的小鸟》仅在中国下载量将超过1亿次，今年6月的统计在全球所有移动平台下载量超过2.5亿次；二是，在年轻人群体中，小鸟品牌的认知度广泛。

相比之下，盛大至今没有一个为人所知的卡通形象，也就缺乏核心的品牌支撑。一位在盛大工作10余年、最近离职的高管说：“网络迪斯尼是很久很久之前的口号。那时候，盛大尝试过两种方式来做吉祥物。”

2000年初，盛大大约只有50人，陈天桥将这些人分成4个事业部，技术事业部、策划事业部、品牌工作室和销售事业部，工作拓展的方向是动画制作、漫画制作、虚拟社区以及周边产品。这其中，陈天桥团队最想拥有像迪斯尼米老鼠、唐老鸭一样的娱乐形象品牌。

品牌工作室设计了一个名叫Stammer(史丹莫)的小狗。可能这只叫“口吃”的“小狗”意头不好，很快，当时盛大的投资方中华网对其失去了耐心，盛大的团队随后拿来国内比较有名的“黑猫警长”做品牌。

据粉丝网创始人兼CEO、《盛大成功之谜》的作者王吉鹏回忆，2000年底，盛大开始盘点这一年的得失，发现无论自己创造一个新的品牌形象，还是拿来一个比较成熟的品牌形象，都需要时间与资金。“迪斯尼的米老鼠用了20多年的时间，推广费用达到七八十万美元。”王说道，“2000年底、2001年初，正是互联网环境不好的时候，盛大决定对品牌工作室的设想暂缓。”

“除了找卡通形象外，盛大从出生起一直在研究迪斯尼的产业布局，参照迪斯尼的业务整体形态，来规划在中国应该如何布局文化产业的发展，包括盈利模式。”上述老盛大人如是说。