上架第一天就回本，但第二年我们放弃了那个市场

"上架第一天就回本，但第二年我们放弃了！海外发行最大的焦虑：没有产品可发了！"

4月21日，由罗斯基联合热力引擎、蓝瀚互动共同主办的“游戏赛道新机会”主题线下沙龙，将在深圳南山与华南开发者深度对话，聚焦实战、共谋增长！

在活动上，欣欣互动发行VP王真人带来了《从中国走向世界，游戏发行全球化展望》分享。海外发行到现在，大家最焦虑的是没有产品可发了。研发凭什么把产品给你？接触了几十个发行团队后发现，壁垒就两件事。

以下是分享内容整理：

窗口期的运气：上架第一天就回本，但第二年我们放弃了

从我们开始做海外发行到现在，刚好经历了一个完整的海外发行周期。说句实在话，早期做海外很大程度上靠运气和风口。2022、2023年，我们公司是第一批做俄罗斯市场的，那时候真正体会到了窗口期的魅力——游戏上架第一天买量就回本，持续赚钱。但靠运气赚过钱之后，第二年我们战略性地放弃了那个市场。现在回头再看海外，窗口期已经没了，最终回归到卷。所以我一直在思考：做发行真正的壁垒到底在哪里？

两种打法：20人干全球vs拆分区域各10人，结果出人意料

这两年我在公司的主要任务就是投资引入合适的团队，我们的投资是研发发行都投的，所以我会有比较多的时间和机会跟各个公司的制作人和创业团队的负责人一起交流，看到了不同团队对于研发和发行全球化的实践和思考。

跟很多团队保持了长达两三年的沟通之后，其中有两个发行项目的负责人用了完全不同的打法，这个另我印象深刻。

第一个团队大概20个人，做全球所有市场。第二个团队把全球拆分成几个区域——东南亚、欧美、日韩、俄罗斯、中东、拉美等，每个区域配一个10人小组。直观的数据是：两个团队做出来的规模差不多。拿2025年的数据看，20人干全球的那个团队，去年流水两个多亿；拆分区域做的那个团队，每个区域10人左右，完全单独运作，去年流水三个多亿。孰优孰劣？直到上个月我都无法判断。但最近又跟他们深聊了一次，我大概明白了差异到底在哪里。

现在做发行，大家最焦虑的是什么？没有产品了。能发的产品已经发完，接下来怎么办？回归到竞争力本身。当你要把产品交给发行团队时，发行方面临的灵魂拷问是：研发凭什么把产品给你？同样的产品、同样的市场，你凭什么比别人做得好？这是我们一直在探索的问题。

生态位：品类和市场，二选一深耕

我们投了一些做得好的小团队，发现找准生态位至关重要。头部的产品大概率轮不到小发行手上，中小发行很难签到好产品，尤其在欧美日韩这些主流市场。生态位有两个方向：一是品类市场定位。为什么精细化运营的那个团队经过三年积累了门槛？因为他们对每个语种、每个市场、每个品类都建立了很深的认识。发行做到最后，就是在一个区域深耕，建立从运营到市场的完整闭环，形成强势地位。

二是明确核心用户画像。每个发行团队擅长的品类完全不同。有的团队擅长发卡牌，你给他MMO就不一定行了。同一个市场、同一个产品，两个不同的团队来做，数据差异也会很大。从发行视角看中小团队建立核心壁垒，现在有两个思路：从品类出发，把一个品类吃透做精，或者从市场出发，把某个区域做深做全。

我们当年做俄罗斯市场，早期是都很赚钱，但后来放弃了——不是因为不赚钱，而是找到了更赚钱的路径和产品。所以就战略放弃了这个市场，最后在另一个地方取得更好的收益。当你发现新的品类和机会时，怎么把握？这个非常考验决策的心态和效率。

同时还有另一个反面案例，我们去年上了一个新产品，事后复盘，在产品上线的某个阶段完全有机会做得更大，但当时的负责人不敢决策，也可能是没有经历过那种数据。现在媒体和产品变化太快，过去的数据参考价值有限。怎么判断什么时候可以放大？当时有人觉得可以冲榜、可以做得更大，但没人敢拍板。6个月后回头看，那个数据其实能回本、能赚钱，但当时没做决策，6个月后成本和趋势已经完全变了。

这个需要大家给团队更多容错空间，敢于决策，当机会来的时候，才能抓住。现在节奏非常快——不管是国内小游戏还是海外，大概三个月的风向和成本就全变了。

第二个关键是人才。我们看投资、看团队，最终发现人是最重要的。那个把全球拆分成区域做的团队，在每个地方建立了壁垒。但那个20人干全球的团队，把效率卷到了极致——什么语种都干，什么市场、什么产品都搞，像血汗工厂一样。有意思的是，两个负责人的用人偏好截然不同：一个优先只招女生，说女生更细心，愿意深入理解市场和用户；另一个只招男生，说男生才抗造，才能干全球。结果两个团队的数据差不多。招女生的团队试过换男生，效果不好；招男生的团队试过招女生，也不行。这跟团队基因有很大关系，大家要评估自己到底适合什么。

本地化运营也很关键。每个市场的本地化都有边界，做好了就是巨大优势。这两年海外主流市场没什么可做的了，大家被逼着去关注土耳其、印尼、巴西这些地方，因为好产品已经发完了。

AI的残酷：80人缩到50人，盘子没掉反涨

说到AI，我的体感非常深，而且很残酷。还是那两个团队：做区域细分的那个，去年有80多人。AI出来后我跟他说赶紧搞，搞完今年就变成50人，盘子没掉，还增长了。AI把整个流程全部改造了，降本增效极其残酷。很多公司都在讲AI，但如果老板本人不把AI真正嵌入业务流程，不去落地环节实际体验，就只是停留在口号上是很难有实质性的改变。建议做业务的人，深入地去理解AI，把AI融入每一个环节，真的能大幅提高效率。

真正的对手不是友商，是不断变化的用户需求

另一个新感受：友商根本不是竞争对手，竞争对手是不断变化的用户需求。我们投了很多研发团队，过去几年做的项目大多不成功。为什么？之前成功的团队、成功的制作人，现在做的产品用户不买单了。模型没错，人也没错，问题出在哪里？判断下来，研发离市场太远了。用户需求持续变化，但大部分研发没有贴近市场。

为什么说发行走到最后只能是自研自发？纯发行团队疲于奔命，每天找产品，没产品就不知道做什么；研发团队也很烦，立项怎么做，上一个扑了怎么办？所以我们提出了一个新思路：我们有很多研发团队，但缺立项方向。如果发行朋友对某个海外垂类市场或品类有深刻理解，觉得某个方向有搞头，欢迎提方案。我们评估通过就来做，不收定制费。各种品类都可以，我们储备了各个方向的研发团队。现在信息差很大，榜单和报告内容滞后，真正的优势还是来自一线团队对用户和市场的理解。

基建差距：切支付能差30%利润，有人被封有人稳过

再说一个发行壁垒：技术基建。同一个产品，多对接几个发行公司，你就知道差距在哪里——接SDK、数据报表后台，差距非常大。好的技术工具对ROI效率提升巨大，也侧面体现了一个公司对市场和业务的理解，建议做发行的朋友优化好SDK和后台技术。

另外，很多公司把数据分得很散，我们建议所有人看同一套数据后台，运营、市场、客服团队用同一套标准。如果分层也不要分得太开，信息差会严重影响决策。不能让负责人一个人开上帝视角看数据，很容易造成脱节，底下人看不到数据就难以理解和执行。

还有一个实际案例：切支付。海外发行，有些团队完全不切支付，有些团队做到百分之九十几全切。切支付的利润率比不切的高很多。没切过的团队一切就被封号、下架；切过的团队一直切，毫无影响。利润率拉开，ROI自然就不同——我150回本，你要做180，那根本没得打。所以，基建能力决定了一个团队在市场的基础竞争力。

破圈尝试：把游戏做成漫剧买量，数据亮眼

上周我跟一个新团队聊，现在AI漫剧很火，他们做了一个尝试：把游戏里的人物和剧情做成漫剧，用漫剧买量，再把漫剧移植到游戏里——比如在游戏主页放一个小电视，用户打到一半可以回来看漫剧。买量素材二次利用，用户看漫剧进来，发现游戏里还能接着看剧情。用AI漫剧工作流做出来，体验很棒，数据非常好。

这就是发行的壁垒：体系效率的竞争。底线是基本功，不能比太多人差；上限是突破，当机会来了，怎么放大优势、形成壁垒。目前看下来，很多团队的底线还参差不齐。

总结：更低成本、更高效率、更好体验

总结一下今天说的几点。

1. 差异化的能力，包括产品和市场。产品方面，IAA也能做得很好。我们接触了一个5人小团队，去年刚创业，做纯广告变现的小游戏——说实话产品我觉得很垃圾，但人家现在一个月20多万利润了。5个人自研自发，靠AI干活，没有策划，出创意让AI实现，然后就直接发。

1. 万物皆可发行，不要局限于游戏本身。做电商和做短剧都有机会赚钱，很多短剧漫剧公司这两年都是行业明星，流水和利润都非常大，去年我们投资的电商公司也做了大几亿美金。发行本质上是卖货，卖游戏道具卖剧情内容和卖实体商品没什么差别。

1. 做品牌的耐心。当你发得多了，发行厂牌会在区域建立用户心智。用户认你的品牌之后，后续游戏的触达和广告效果会好很多。这需要三年周期。比如你在一个地区连续三年每月上一个新产品，每月买量，三年下来大部分用户都被你买过，自然就认识了你的品牌，进入你的用户池，后期品牌势能会真正凸显。发行要做长线，就要做更垂类、更差异化的竞争。

1. 专业性和职业性。专业是对市场、用户、品类的理解；职业是对行业本身的坚持，对上下游的投入和持续进化能力，二者缺一不可。

最后，海外发行，不管产品还是研发，我个人总结核心就是更低的成本、更高的效率、更好的用户体验。围绕这几个点出发构建团队竞争力。

最后再呼吁一下，如果有好的研发思路，或者在某个区域有好的发行心得，可以找我们做产品定制，我们不收定制费。