盛大转型期的“痛苦”对中国企业发展的启示

本文为资料新闻，不代表17173观点

作者：君临 来源：中国经营报

中国经济的飞速增长，中国市场规模的快速扩大，逐渐让中国成为新的全球经济中心。随着国际化程度的不断加深，中国企业如何更快地摆脱本土企业的影子，蜕变为足以适应市场变化需要、足以参与国际舞台竞争的新型企业，已经成为支撑中国经济可以走多远的关键。

从改革开放以来，中国企业更多的在借鉴日韩经验，即所谓的“前２０年做产品，后２０年做品牌”。在中国速度还未引起世界关注的起步阶段，这样的耐心显得很重要。但到了中国企业与跨国集团直接交锋的新世纪，这样的经验就显得有些迂腐及过时。

中国企业该如何走？日韩经验过期了，欧美经验是人家的长处，即使拿来主义也不一定能够消化。当务之急，惟有摆正自己的位置，既然中国已经成为新的经济中心，就应该找出新的中国经验。

在这一点上，仅仅有５年多历史的上海盛大公司值得我们去研究。

化蝶——整合就是创新

与传统行业、国有企业不同，这家民营企业没有什么坚强的金融后盾，也没有**资金的支撑，但却用５年的时间走完了中国绝大多数顶尖企业２０年的发展道路，甚至有过之而无不及，成为中国企业中少有的几个能与微软、英特尔等世界级企业平起平坐、游刃有余的企业。

这家企业走入国人的眼球，一是因为他的领导人陈天桥的年轻，成为当前中国人心目中普遍的财富偶像；是因为最近两年他为盛大转型而提出的家庭战略，震动了整个工商业界。用《中国企业家》的一段话来说：中国最近２０多年的历史，还从未出现过这样的景观——以一家中国公司发起并主导，整合英特尔、微软、ＡＴＩ、阿尔卡特、菲利普、英业达等全球几十家顶级ＩＴ和电信企业的资源。这样的举措，是盛大正在缔造的又一个神话。

与绝大多数所谓的“主流”、“正统”企业不一样，盛大的发展从来就没有离开过“流言”、“谣言”乃至“诽谤”。尤其是这一次明显逆中国企业发展主流的决策，更是让它成为舆论的风暴。

几乎所有人都在质疑，微软、索尼这样的巨无霸都铩羽而归的领域，你盛大凭什么就能成功？

盛大的回答是反问：为什么国外企业能去尝试的国内企业不能去尝试？为什么外国企业做不成功的中国企业就一定做不成功？

陈天桥更是在各种场合反复宣讲“整合就是创新”、“内容为王”等概念。这样场面的出现，似乎是一家企业努力在改变整个市场，在努力带动一个产业的转型。但通过陈天桥的劳心劳力，我们不得不说这是中国企业家之痛，是中国企业之痛！

为什么产业的责任要让一个年轻人来承担？为什么转型的探索要靠一家仅有几年历史的民营企业来完成？为什么看到了的庞大市场却只有一个人敢于去冲锋陷阵？这些都值得我们思索。

其实，盛大５年多历程中已经经历了三次转型，可以印证中国企业改革开放以来２０多年历史中三次由量变到质变的阶段。而盛大是为数不多的几个每次都顺利完成由“蛹”化“蝶”的幸运者。

逼上梁山——完成两次转型

盛大的第一次转型是在它成立的两年后。盛大成立当初，先是做图形化的虚拟社区，以动漫为主要介入点，并在２０００年拿到了中华网３００万美元的投资。但随后ＩＴ大环境就急剧转凉，到２００１年７月，３００万美元中也只剩下１００万美元。陈天桥开始反思，他想到了做游戏。

从动漫转型游戏，而且是以一款不被任何人看好的游戏，进入当时没有任何市场前景、被社会认为是“不务正业”的行业，这时候的陈天桥面临的是一场赌局——砍掉自己先前做了快２年的卡通，赎回中华网手中的股权，公司的员工从５０人裁减到２０人，所有非游戏部门的队伍被全部清除，再付给韩国人３０万美金（当时盛大仅有的全部资金）的入门费和２７％的分成以获得《传奇》游戏的运营权。

这时候的盛大，在任何一天都有可能倒闭。和绝大多数早期下海的弄潮者一样，当时的陈天桥是在为个人目标而努力，还不需要那么多的社会责任。企业倒闭了，大不了重头再来。所以盛大第一次的转型，更多是基于初生牛犊不怕虎的精神。但就是这一赌，却不小心带来了中国国际舞台上有一席之地的新兴产业——网络游戏产业的崛起。就和改革开放初期一不小心创造了中国速度一样。

在这样一个阶段，从无到有，所有企业都经历过，基本是单一的企业痛苦阶段。

相比于第一次转型的赌，盛大的第二次转型来的很突然，也很直接，基本是几乎没有准备的被逼上梁山。

因为游戏运营的大获成功，因利益问题导致盛大与韩国ＡＣＴＯＺ与ＷＥＭＡＤＥ公司之间一系列的官司。尽管最后以ＡＣＴＯＺ公司被盛大控股告终，但在这过程中，盛大每一天都处于危机当中。各种流言满天飞，竞争对手的乘火打劫，尤其是一旦《传奇》哪一天突然被停掉，对于盛大而言，就不仅仅是能否保持老大位置的问题，而是要被淘汰出局。陈天桥辛苦拼斗几年打下的江山，也将瞬间土崩瓦解。据说，陈天桥身体不好就是因为那时过于紧张与劳累积累下的。

这个时候的盛大，其实反映了中国企业在完成原始积累后，走上成熟轨道面临的普遍尴尬。与外国企业打交道，适应国际规则，甚至是如何在竞争中维护中国企业的基本利益，没有任何经验，都得边摸爬滚打边积累。

盛大与韩国企业的官司，就反映了中外企业在面对产业链上下游控制与反控制的一场较量。不过也让盛大明白了一个硬道理：没有自己的核心技术，就只能受制于人。盛大幸运的在这次典型的国际竞争中挺了过来，成功摆脱了《传奇》的阴影。也就是在困难的阶段，盛大一直埋头苦干的自主研发有了成果，并且成功唤起了本土游戏企业的的觉醒和民族游戏业的兴起。

盛大的第二次转型，由单一游戏运营商转型游戏内容提供与运营商，是从不成熟到成熟的蜕变，是无序到有序的阵痛。在这样一个阶段，企业家本身往往与企业一起承担着巨大的风险与痛苦。

成功完成两次转型，并且越挫越强，对盛大而言，完全可以坐吃金山。这符合中国人的一贯心理，一无所有的时候，敢打敢拼；一旦完成了一定的积累，就畏手畏脚。不少中国企业家在多种场合也都自我调侃自己有典型的小农意识。但说了之后，依然没几个勇于突破。

涅磐——踏上国际化征途

盛大没有给自己喘气的机会。第二次转型还没收尾，就开始了第三次转型的战略研究，即完成由单一游戏内容提供向多个娱乐内容提供的转型。这就意味着盛大整个的目标市场、消费场所、内容构成等整个框架都得跟着转变。

也许是因为盛大发展的实在太快，也许是盛大这样的企业提心掉胆、与倒闭危险游戏惯了，它选择了另类到底。而且是选择了一条中国企业不敢尝试、国际顶尖企业都碰了钉子的整合道路。

以４．５亿美元的资本运作，大刀阔斧的进行了风暴式的系列收购，完善了自身的内容提供链；“胆大包天”的整合进英特尔、微软、环球、长虹等近百家行业领先企业，打通家庭数字娱乐产业的产业链。

不少老企业家对陈天桥的评价是：后生可畏。因为他做了他们想都没敢想过的事情。一些**高层领导的评价也是：后生可畏。因为他们看到了给中国企业长志气的一个典型。

这一次转型，风险不可谓不大，诱惑也不可谓不大。风险的体现在于，中国企业中比盛大财大气粗的比比皆是，但基本都选择了观望；诱惑体现在于，大多数都想分一杯羹，要么小范围效仿，要么选择加入。

虽然从概念提出到目前为止，盛大已经在舆论风暴中沉默了一年多。但从１０月２７日英特尔和盛大的一次签约中，可以大胆的预测，盛大已经取得了阶段性的胜利：对目前面临着重重阻力的盛大来讲，英特尔这样的跨国企业，这次愿意投入据说超过千万的市场经费、包销５０万套的ＥＺ ＰＯＤ，来帮助盛大家庭电脑娱乐中心的推广，这无疑是最好的强心剂。

所谓“外行看热闹，内行看门道”。英特尔的这次“大动干戈”，已足以印证盛大家庭战略的成熟与市场前景的诱人。

而在当天签约发布会后，很长一段时间对媒体保持沉默的陈天桥，面对媒体的围追堵截，不得已回答了一个有些“刁难”意思的问题：盛大家庭战略进度及遇到的困难。面对这个热点问题，陈天桥说了一段意味深长的话。他说：盛大目前正处在转型期，遇到一些困难是正常的。任何一个企业在市场目标、经营目标和内容发生改变的过程中，都会是痛苦的。但一旦成功的走过转型期，再回过头来看这段过程，又会发现当时的付出是值得的。

可能大多数中国企业家没有经历过这样的破釜沉舟，也很难对陈天桥如此冷静与自信的回答做出点评。不过相信有一点抱负的企业家，都应该看的出盛大的第三次转型，在经历着涅磐的痛苦。这也许就是中国民营企业实现国际化发展所必须付出的代价。

对一心打造中国网络迪斯尼的陈天桥而言，这次把企业带向真正意义上的国际化征途，已经走了一大半。接下去，成功了，皆大欢喜，中国终于出了一家国际级的顶尖公司。失败了，盛大的游戏业务依然可以带来每月几个亿的收入，依然可以保持优势业务的领先。只不过，一旦失败了，陈天桥面对的将只是企业家的痛苦，一种因理想得不到实现所带来的遗憾。

不过，一个人的探索总是孤独的，尤其是为了群体的利益去努力却不被群体所理解。中国企业尤其是民营企业在走向国际化的道路上，这样的因保守文化、小农意识带来的阻碍和痛苦无处不在。

在国外企业纷纷抢滩中国、竞争日益激烈的环境下，我们有必要多提提“生于忧患，死于安乐”，也有必要多提倡“陈天桥式”的冒险。毕竟我们的大多数企业还没有形成微软、英特尔那样的规模，在不算高的基础上，在理性思考的前提下，对看的见的市场机会冒冒险，可能会有一部分牺牲者，但换来几家微软级的中国企业，难道不是得大于失吗？

有了盛大和陈天桥这样的知难而上者，我们就有了转型过后巨大成功的希望。但只有有了中国企业和中国企业家普遍的国际化思维的转型，我们才可能有尽快实现中国经济大国、强国的希望。