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转自：NPC6
一、隐秘的渠道
从很多报纸以及杂志上，我们经常能得到一些很有趣的信息，比如“某某地方经销商和某某著名网站总裁把酒言欢”之类的报道。这里就涉及了一个渠道特点的问题。
在当今竞争激烈的市场环境下，营销组合中4P中的其他3P，即产品、价格和促销，越来越不具备竞争优势，很容易被模仿和复制。而渠道则具有隐蔽性，从建立初期到最后，控制得好的话，整个操作过程很难被竞争对手掌握，等到自己的渠道粉墨登场的时候，竞争对手想“克隆”也没有办法了。
所以在建立渠道的过程中最好保持低调和保密性，更不要接受记者采访并且报道。注意，现在是卖东西，不是为网站赚取眼球。
在渠道伙伴里，公司高层对其中一位表达出过高的姿态，比如“把酒言欢”等，一会引起渠道其他伙伴的普遍猜测和不安，二会无形中增加渠道建设的成本。
很多门户网站的一些做法总是建立在依靠领导人的影响力和个人魅力上，动则“皇帝”御驾亲征，这种做法严格来讲如同沙子上建大厦。自古以来，“皇帝”御驾亲征只有两种情况，一种是有必胜的把握，另外就是兵临城下了。渠道也是如此，如果老总亲自出马，渠道自会对此进行揣摩，要么渠道判定制造商有必胜的把握，要么判定制造商是骑虎难下不得不让老总出马。这样势必增加建设渠道的各种成本，特别是谈判的筹码将会大大降低，而且日后维护的难度大大增加。如果御驾亲征失败，将大大打击自己的士气，风险极大。
对于拥有极强品牌拉力的厂商来讲，如何运用他自身的品牌拉力进行渠道整合，才是最关键的问题。某些地方软件经销商在本地软件行业地位再高，在传统行业的渠道面前，无论资金、社会关系、人员等方面比较，还是有所差距。
如果看到报道“XX网站”总裁和某省著名饮料的区域总经理把酒言欢，倒是一个很正常的事情。注意网吧内除了游戏的海报，是不是还有诸如可乐、绿茶等的海报，这才是具有品牌优势的制造商最该注意的地方。
另外，渠道的特点决定了建立渠道并不难，难的是在建立后如何维护。当未来渠道发生频繁冲突后，应付这些的难度要远远高于建立渠道，莫非每次都需要“皇帝”御驾亲征不成？
二、选择的误区
一些游戏厂商在进行经销商选择方面的做法让人难以理解，比如有一家著名的游戏公司在选择经销商时，判断的依据如下：
XX选择区域总代理商的基础条件有5个：长期的销售渠道、当地市场能力、专注网络游戏、公司规范、不一定是当地老大。
这5个条件很值得商榷：
1.长期的销售渠道。这个条件很成问题，也是一个选择经销商的误区所在。
长期的销售渠道意味着这个经销商在该行业有丰富的资历和经验，资历和经验对于普通厂商的营销人员来说，可能还真能唬得住，但对于优秀厂商的营销人员来说，不仅没有一点价值，反而可能成为包袱。
任何经验都是在特定营销环境下形成的，当营销环境发生变化时，老经验还有用吗？
在传统行业里，越是优秀的制造商在培训业务员的时候，越是会明确地告诉业务员：“要尽可能选择没有行业经历的经销商，经销商没有经验没关系，只要接受企业的营销思路就行，愿意接受企业的培训就行。”
厂商最怕的就是经销商抱着过时的经验不放，不接受新的营销思路。
对于网络游戏这样一个渠道壁垒如此低的行业，更不应该把长期的销售渠道列为选择经销商的第一个标准。
拿这样的条件作为第一选择目标，要么说明这个游戏公司急功近利，要么说明内部管理结构有问题，这样会造成公司发展战略上存在过大的偏差，过于强调短时期的销售结果。
2.当地市场能力。这个市场能力的定义很有趣，是指哪方面的市场能力呢？进入这个渠道的壁垒很低，真正懂得并且有实力的市场高手会一直在这个壁垒低的行业内吗？恐怕这个市场能力只能表现在大规模的销售和极强的流通能力方面，那你选择这个区域总代，不是摆明了对其他二三级经销商说：我要找一个串货高手来协调你们！
3.专注网络游戏。这个选择更是大问题。为什么一定要选择专注网络游戏的渠道商呢？在地方上，能管住网吧或者能使网吧产生畏惧感的实体不少，随着网络游戏利润的增加，这些强势因素将逐渐进入整个行业的渠道内，会无形中逐渐抬高整个行业的渠道壁垒。这些强势因素很少有专注网络游戏的，大多是利用自有的社会背景资源进行有力的推广，但是这个推广力度可要远远超过那种个体户发展起来的经销商。
4.公司规范是个正常的必要条件。
5.不一定是当地老大，这个非常正确。最完美的情况就是企业和经销商一起壮大起来，如果在产品进入市场的初期就找实力特别强的经销商，会受到很多钳制。
对于网络游戏这个产品来说，笔者认为选择代理商应该依照下列顺序来给经销商严格评分：
1.经销商的营销思路。也就是说经销商和厂商的营销理念要一致，这是第一步，也是最重要的。哪怕经销商实力再强，如果营销思路跟不上环境变化或者不接受厂商的营销思路，意味着什么大家都很清楚。
2.经销商的配送能力。如果到了现在还是那种坐在自己商店里等着顾客来买的“坐商”，最好不予考虑，最起码也能保证随时配送到本地各个网吧和零售点。
3.经销商的管理能力。这个很重要，至少要想管理好配送队伍不是件容易的事情。
4.经销商对事业的投入度。要选择“企业家”型的经销商，这些经销商把商业当作事业来做，一般经销商是把商业当生意来做。在一个区域，能够选择到一位“企业家”型的经销商，就等于拣到一块无比珍贵的宝玉。
5.经销商的口碑。在当前市场规则不很完善的情况下，经销商的信誉很重要。首先经销商的信誉影响到回款的问题，其次，一旦经销商中途有变，厂商在这个地区就会进退两难，重新开发会付出至少双倍的代价。
三、把麻烦留给自己
随着网络游戏竞争的加剧，招商越来越成为困扰厂商的大难题。对于厂商来说，最可怕的事情莫过于自己折腾半天，广告费花了无数，市场部忙活几个月，却招不来各地为其推广的经销商。最后不得不被迫把产品交给一家全国总代，把命运交到他人手中。从“胸怀大志”转变成“捞一笔就跑”。
每当看到一些明明拥有优势产品的厂商对招商愁眉不展的样子，笔者就觉得特别可惜。有些网站编辑或游戏制作者出身的管理者可能至今没搞清楚招商前必须要走的一些必要步骤：
除非与经销商存在特别的关系，否则对待任何单独的经销商或经销商会议都要严格参照上面的步骤来运作，如果忽略了上面的任何步骤或者某些步骤没有设计好，招商面临的困难将不断地涌向厂商，同时浪费大量广告以及人员的费用。
合理的供价体系是必须在招商前就要设计好的，否则会让经销商感觉你很业余，就会自然丧失经销商对厂商的信心和积极性。本人接触过的游戏公司在接触经销商的时候，对供价体系往往含糊其词，经常说出“也许”、“大概”、“应该是”、“不出意外的话”等词汇，这让人很难理解。供价体系来说，是很严肃的事情，绝对不能模糊。供价体系设计不合理的话，就会造成招商的困难和未来渠道的隐患。比如从某经济类报纸的报道上我们看到某著名门户网站在杭州招商时公布的供价体系：
“XX卡的销售折扣第1季度（4、5、6月）75%，第2季度以后为80%（明折明扣，全国统一，不返点返利）。”
我们来看上面的这个供价体系。坦白地讲，这是我见过的最简单的一个供价体系。中国地域这么广，市场这么复杂，居然一个“明折明扣，全国统一”了事，真难以相信。很简单的道理，中国市场太大，区域性极强，同样的产品，同样的进价，在不同的区域销售，成本不同，经销商的利润也不同。这样的渠道价格政策反而会对未来渠道维护带来一些意想不到的麻烦。
比如在某些省份，市场好、政府职能部门寻租行为少、电信等网络工作效率高、网吧合作态度好，这里的经销商相对来说工作轻松并且利润大，如果产品“明折明扣，全国统一，不返点返利”的话，这些坐大的经销商势必要“入侵”一些其他的省份抢占份额，进而引发渠道冲突。
经销商的扣率是针对他对渠道的相应增值来设计的，要很详细才能具有优势和主动性。比如几个点是经销商完成销售指标多少的奖励，几个点是经销商所提供的客户资料，几个点是经销商对零售点的服务，几个点是经销商为这个游戏产品组建的销售队伍等。
这个供价体系还主要涉及两大方面的问题，一个是渠道推广的问题，一个是串货的问题。这两个问题下面将有详细讲述。
招商的谈判演习是必须要做的，要多次演习，有些严格的大型公司甚至要对演习精确到分钟，可见演习的重要性。
四、抢占先机
继续拿上面的那个案例来讲，该厂商推出的游戏是一款新产品，渠道推广方面必须要符合新产品上市的渠道战术。
新产品上市的渠道推广大概有两种战术设计，毫无疑问的是该厂商采用了“营造声势”的战术。另外一种是“循序渐进”的战术。
该厂商利用自身强大的实力和自身就是门户网站的优势，广告声势不可谓不高，虽然在广告和吸引人注意方面都犯了不该犯的滑稽错误，但总之“声势”是造起来了。
但遗憾的是，这个“声势”是必须配合渠道来走的，也就是说，各种广告和宣传活动，拉动了消费者（玩家）的需求，对渠道的推广只是起到一个策应的作用。而不是绝对的。
营造声势的渠道推广战术，最关键的一点是：抢占先机！
要用最快的方式抢占渠道，迅速铺货，至少要采用高比例的实物返利刺激渠道大量进货，造成声势，使产品迅速流入各级渠道，避免竞争产品的阻挡。
很遗憾，该厂商在运作时，提出的是“明折明扣，全国统一，不返点返利”。
试问，在没有足够的渠道激励的情况下，如何抢占先机，快速铺货？如果根本没打算这样走，那为什么要不停地花费各种广告和宣传费用造“声势”呢？
还有一个新产品渠道推广的方式，是“拍卖经销权”的方法。比如国产网络游戏《天骄》就通过晶合进行了一次成功的经销权拍卖会。
通过这样的方式，可以在短时期内寻找到合作方，很快拿到订货额，而且这些经销商的实力比较强，并且能达到新闻炒作的效果，一般情况下有利于后续经销代理协议的迅速签订。这可谓是一石数鸟的效果，非常不错。
不过要注意，一般能够采取“拍卖经销权”行为的厂商，必须绝对大和足够强，在业内（网络游戏）有良好的经营状况和信誉度，产品要有优秀的品质和好的前景，要有特别强的策划宣传能力。
提醒一下，这个厂商主要指的是该游戏的运营商，而不是该游戏的开发商。《天骄》的开发商目标软件在业内是赫赫有名，其前身《秦殇》还参加过E3大展。但该游戏的运营商在业内却是一个新公司，并且在产品市场策划和宣传方面已经犯了很多明显的错误。
比如在渠道推广方面，该运营商幼稚到推出了一个“买二送一，送宝物”的促销活动。在这里，只能把这种幼稚的市场行为归于该运营商没有经历过传统行业的洗炼，至少缺少一些营销常识。
这种针对消费者（玩家）的促销活动，出发点当然是好的，希望借消费者的需求来拉动渠道的消化速度，使渠道顺畅。但是，这种促销造成的弊端是显而易见的：
1.严重打击经销商的积极性，这种促销行为等于减少了经销商对该产品预期利润值的1/3；
2.严重透支市场，造成渠道在后期丧失推力。玩家为了得到宝物和买二送一的奖励，会一次性购买若干张卡，那后面的市场怎么办？估计经销商面对这样的情况已经开始做不再进货或少进货的打算。
总之，这个经销权拍卖会从战术上来讲是非常精彩的，估计无论是该全国总代还是该运营商，都迅速收回了成本。但从战略角度来看也许是一个致命的错误，特别对于负责该拍卖会的全国总代而言，担当的信誉风险太大。
五、串货的谋略
继续举第三部分的那个案例，“明折明扣，全国统一，不返点返利”，这种政策明显是担心串货。
我们来假设一下，当前摆在我们面前的事实是，龙头产品《传奇》的串货现象非常严重，并且属于恶意串货，所以当其他游戏厂商逐渐进入网络游戏行业后，作为市场追赶者，自然要吸取《传奇》的“教训”，在制订相关决策时一直在参考《传奇》，努力避免犯盛大所犯的“错误”。
注意，我在教训和错误上都加了引号。事实上，犯错误的是这些厂商。
串货是大部分厂商都很头疼的事情。首先要明确一点，一切串货的根源来自厂家。
对于串货的控制和把握是非常能够表现厂家营销能力的一个部分。拿网络游戏来讲，低物流和低仓储是产品流通中的特点，这给串货提供了极大的方便。可以明确一点，网络游戏的串货是无法避免的。
所以，对于串货这个问题，游戏厂商绝对不能回避，不能过于害怕，反而要利用串货来推广产品，甚至利用串货打击竞争对手。但是到具体应用上，必须要有极强实战经验的营销人员来处理，否则等于引火上身。
串货的种类有以下3种：
1.良性串货
2.自然性串货
3.恶性串货
拿盛大的《传奇》来讲，这个游戏产品经历了“开始→发展→高潮→低落”这个符合游戏产品特性和寿命的过程，而厂家对这个产品的控制恰好经历了“良性串货→自然性串货→恶性串货”的全过程。使《传奇》在迅猛的渠道推力的作用下放大，并很快获得了自身的品牌拉力。
良性串货的定义为：厂商在市场开发的初期，有意或者无意地选中了市场中流通性强的经销商，使其产品迅速流向市场空白区域和非重要区域。
在国内网络游戏行业特别是渠道尚未成熟的时候，市场空白区域很多很多，良性串货必然大量存在，那种按照省份笼统划定的销售区域形同虚设。在初期，通过合理的渠道激励措施，利用该时期渠道的良性串货特性，迅速占领市场空白点，增加自己的市场份额。
在幼稚的市场环境下，盛大的“野战军”效果远远超过那种各地设立分公司的“正规军”，在市场尚未成熟而且处在幼稚期的情况下建立分公司形式的渠道管理体系，非常不合适。这也是以前那些在各地设立分公司的游戏公司的一个失误所在。“野战军”相对“正规军”而言，在合适的渠道刺激手段下，力量更足，推力更大，并且特别熟悉本地的终端现状，能及时把渠道体系中的信息流反馈到厂商。正规军则呆板一些，积极性比不上野战军，人浮于事的情况在所难免，再加上某些管理上的疏漏，战斗力很自然地落后于野战军，对终端营销情况的剧变往往作不出反应。当网吧成为新的终端主流的时候，盛大的野战军可能正在为了应对这种营销终端环境上的剧变积极调整，不断地抢占新终端（网吧）的资源，而正规军可能还在老实地应付差事，总公司也在忙于加强内部管理。
用这些道理可以更好地解释为什么当时只有盛大发现并且有效利用了新终端，既而迅速打败了本来占据市场绝大部分分额的台湾公司。据说盛大是50万起家（姑且相信这是真的），当时不知道有多少游戏厂商的实力（包括游戏的品质）远远超过它，整个游戏行业营销和管理能力的普遍不足让盛大尝尽了好处，这更证明了上回笔者所提到的竞争之间的顺序的正确性。公司的理念和价值观是至关重要的。当然，比起自己不做渠道的公司来说，还是强得太多了。
自然性串货的定义为：经销商获得自身正常的利润后，无意中向自己辖区外倾销产品。
当市场的空白点逐渐被填补，各经销商逐渐壮大的情况下，自然性串货在所难免。而《传奇》经历过“良性串货”和空白市场开发后具有了一定的品牌拉力，在渠道持续的推力下，市场又一次被放大。
恶性串货的定义为：经销商为了获得非正常利润，蓄意向自己辖区外的市场倾销商品。
恶意串货形成的5个大的原因：1.市场饱和；2.厂商给予的优惠政策不同；3.通路发展的不平衡；4.品牌拉力过大而通路建设没跟上；5.运输成本不同导致经销商投机取巧。
很明显，造成后期《传奇》恶性串货的原因是第1和第3点。
游戏产品的特性是有寿命的制约，在市场饱和和产品寿命快到的情况下，对该产品的恶性串货现象置之不理，对于整个行业的渠道来说是人为增加了混乱的因素，增加其他厂商进入行业渠道的壁垒和成本，也算是厂商的一个总成本领先战略抉择，无可厚非。
对比盛大，看看一些其他游戏产品的渠道运作，就能看出很多问题所在。游戏产品的市场尚未打开，厂商的滑稽运作就造成了渠道塞货，导致恶性串货此起彼伏，必然导致大大影响渠道的积极性，销售一路下滑。没有渠道的积极配合，产品如何放大？
比如前段时间某著名国产网络游戏和它的全国总代一起在北京召开了全国经销商大会，极为“聪明”地把货一下全部塞到各地方的经销商手里，势必造成流通性强（串货能力强）的经销商偷偷开心不已（但心有余悸），流通性弱的经销商欲哭无泪的结果。这种直接把压力转嫁到渠道上的做法极为不妥。
恶性串货的危害极大，一是搞乱了通路价格体系，二是使通路的利润大大降低，三是使经销商没有积极性。对这种情况，厂商必须进行防范和治理。试问那些打算把自己产品交给全国总代的厂商，你们准备怎么防范和治理？无论产品、广告等，都要结合渠道来走，可是你们的渠道是别人掌握着，你怎么有效地结合呢？
六、决战在终端
当前网络游戏厂商大多忽略了至关重要的终端宣传的问题。盲目地以为只要在大众媒体上不停投放广告，就可以起到作用。其实，如果没有终端宣传的配合，只有大众媒体的广告，这种单一的大众媒体广告投入方式最为浪费，投入产出比最低。
对于网络游戏产品来说，终端宣传是指所有在网吧、软件店、书店等销售终端进行的一系列宣传与推广活动，包括游戏产品生动化陈列、POP广告、终端展示、终端促销和导玩人员介绍等。
当有的网络游戏厂商，比如智冠、盛大在争夺终端的POP广告宣传上竞争得火热的时候，其他游戏厂商却几乎视而不见，继续盲目地在各杂志赠送海报。这样的效果自然不能相提并论。是这些游戏厂商没有实力做终端宣传吗？不是，而是没有重视这个问题，继续拿过去老的、过时的营销经验来面对当前竞争越来越激烈的时代。
对于终端宣传要遵守一些基本原则：
1.优先分配终端宣传的投入。要把终端宣传的投入放到第一位。在传统行业里，公认的原则就是在同等投入下，终端宣传投入对销售量贡献最大；
2.要对经销商进行培训和管理。当前的很多经销商，大多是以前从事软件销售的零售业主，对当前激烈的竞争环境没有足够的认识，对待这些经销商必须一方面用利益激励，一方面进行相关的培训。建议至今为止还没有制订统一的《经销商手册》或《经销商培训手册》的游戏公司早早盘点，撤出为妙。
3.要人为地制造终端壁垒。厂商明白这个道理后，估计全国各大省会的主要网吧的走廊、大厅甚至整个网吧的发布权就会有厂商来统一购买或责定代理商购买。
4.终端的陈列有很多所谓的黄金定律。一定要学习吸收并对分公司或经销商的业务人员进行相关培训。比如“陈列要靠近顾客常走的路线，放置于水平视线位置”等定律，篇幅所限，不详细讲述。
七、渠道进化
作为厂商而言，要始终不停地进行优化渠道的工作，提高渠道的运作效率，剔除渠道中不增值的环节和增值很少的环节。
作为渠道商，对于网络游戏这种产品，他的推广和市场能力要强于销售能力，这也是厂商所希望的。从长远来看，未来的网络游戏经销商大部分会转变为服务提供商，他的作用在于为厂商的产品在本地提供各种推广服务，并和厂商的步调保持一致，而不是只负责销售。同时这也要求厂商有极强的渠道实战经验。
转型后的经销商主要提供的服务如下（预测）：
1.市场开拓、市场覆盖、市场推广；
2.物流服务；
3.资金管理，包括对销售人员和分销服务的佣金支配；
4.信息平台服务，使市场和厂商能够有效地沟通；
5.对零售店的培训和支持；
6.本地的部分广告服务、网吧的促销活动服务等；
7.其他服务，如代厂商和各地电信谈判等。
总之，渠道商将由传统商人逐渐转变为专业的服务提供商，而获利方式将从以前的产品销售利润，逐渐转变为厂商提供各种服务来获取服务佣金的模式。
对于各类以销售为主的全国总代，如不及时改变，会大大落后于整个行业营销环境改变的步伐。那种以前在全国有多少多少加盟店的优势，在新的环境下很可能不再成为吸引优秀厂商的条件，反而成为累赘。厂商如果进行渠道扁平化的操作时，第一个考虑剔除的环节就是拥有大量“坐商”的各类总代。
截止目前为止，笔者注意到连邦已经在进行“全国连邦网络游戏推广联盟”的做法，方向很正确，但执行难度太大，仅仅一个受许人的培训就十分复杂和艰难。
对未来中国网络游戏行业的预测：
（1）政府力量的介入以及多数游戏厂商的被迫退出将加速多寡头垄断局面的形成；
（2）“渠道为王”不但是IT行业的口号，也将成为网络游戏厂商的宗旨；网络分销与渠道的剧烈冲突将持续很长一段时间；
（3）网络游戏人材的大洗牌；
（4）专业的游戏开发公司将被有实力的厂商大量并购；
（5）品牌公司的形象塑造将大行其道；
（6）寡头公司将进行众多富有创意和大手笔的渠道整合战略；
（7）大多数经销商将转变为服务提供商；各类全国总代的地位将岌岌可危。
关于《一个营销人眼中的2003年网络游戏》在此就告一段落了。营销是一门理论和实践密切结合的学科，需要在实践中灵活运用。
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