昨天笔者提到，TiMi Montréal 在成立之初就抛出了“3A 级”“开放世界”“服务型”“多平台发行”等一系列宏大愿景，其并不在于口号本身，而在于——以当时团队的规模、履历与技术积累来看，这些承诺几乎没有现实落点，更像是一种姿态，而非一份可执行的开发规划。

有人反驳：你怎么能据此断定他们并不打算认真做游戏？或许他们只是怀抱理想，一腔热血，想要挑战高难度目标。

我的回答很简单：看案例，看数据。

统计当下市面上主流开放世界作品的开发规模、人员配置、研发周期与技术沉淀，你会发现一个非常清晰的行业基准线：成熟的工业化开发流程、百人规模的长期协作、多款产品的迭代经验，是这类产品的基本门槛。

而TiMi Montréal 当时所展现出的资源结构与这些成功样本之间，存在明显的结构性偏移。

当愿景远远超出能力边界，却没有清晰的阶段性拆解路径时，那就不再是“理想主义”，而更像是一种融资话术。

基准线：3A 开放世界的门槛

作为成功制作出开放世界游戏的中小厂 FromSoftware，其作品《艾尔登法环》（Elden Ring）常被视为开放世界设计的行业标杆，但其背后的工业逻辑往往被外界忽视。

根据公开的开发者信息与财务报告，该项目的核心开发规模在高峰期约为 200 至 300 人（含外部人员），而项目的核心团队规模约为 112 人左右 。相较于育碧等动辄投入数千人规模的 3A 工厂，FromSoftware 的开发模式更有参考价值。

《艾尔登法环》并非一个从零起步的孤立3A开放世界项目。它站在一条极其清晰的技术与设计演化链条之上。这种演化不仅降低了开发风险，更显著提升了单位人效。

即便拥有如此扎实的工业化基础，《艾尔登法环》最终呈现的成品，依然可以清晰地看到“赶工”与“未完成”的痕迹。

例如：

• • 玩家发掘出来的废案
• • 部分支线任务逻辑断裂
• • 后期区域存在明显的素材复用
• • 某些 Boss 设计呈现“换皮强化”的痕迹
• • 平衡性在发售后经历多轮大规模调整

换句话说：《艾尔登法环》并不是一个“完美无瑕”的 3A 开放世界样本，而是在工业能力充分成熟的前提下，中小厂仍然不可避免地出现边界妥协的产品。

这恰恰说明了一件更重要的事情：即便是拥有 15 年技术积累、完整产品谱系、成熟流水线、成功 2A 验证、百人规模团队与五年开发周期的公司，依然无法完全避免开放世界开发的复杂性与不可控性。

参考FromSoftware的案例，一个没有任何中体量（2A）产品交付经验的新团队，没有磨合，也没有积累，若试图在五年内直接交付一个规模超越《艾尔登法环》的开放世界 3A 作品，在工业逻辑上极度不现实。

而 TiMi Montréal 作为一个新团队，为腾讯许下了一个3A级承诺，显然存在问题。

因为 3A开放世界的难度，从来不只是“人才不足”，而是：

• • 系统规模的指数级复杂
• • 资产数量的几何级膨胀
• • 测试成本的爆炸式增长
• • 跨部门协作的高摩擦损耗

这些问题，无法靠开发团队的一腔热血解决，只能靠一次次中体量项目（2A）的实战打磨去消化。

如果没有经历过2A等中等规模项目的压力测试，没有在真实市场环境中完成“完整交付”，没有在失败与补丁中修正过流程，那TiMi Montréal所谓的 3A 愿景，本质上只是 PPT 上的光鲜罢了。

1A➡️2A➡️3A

做3A为什么要从2A抓起？

因为“2A”游戏并非一个单纯的预算划分，而是一个具有特定功能意义的演进阶段。

它通常指的是那些在预算规模上处于中等水平（通常为 2000 万至 8000 万美元），团队规模适中（100∼200 人），且在核心玩法和技术闭环上达到高度成熟的产品 。

对于大型游戏厂商而言，2A 阶段的价值在于“局部验证”与“流程沉淀”。在进入 3A 级别的全规模开发之前，团队需要通过中等体量的项目来解决以下核心问题：

• •技术栈的稳定性测试：在受控的场景规模下，验证引擎对新功能的承载能力。
• •美术风格的确立：形成标准化的资产生产规范，确保在大规模填充阶段不出现审美偏差。
• •跨部门协作的磨合：通过一个完整的项目周期，建立起程序、美术、策划与测试之间的标准化交付流程 。

回顾FromSoftware和CDPR等中小厂崛起的过程，可以看到这样一条清晰的“1A➡️2A➡️3A”路线。

1A 阶段（概念与核心机制验证）：

以《恶魔之魂》为代表，在资源极度受限的情况下，验证了“硬核动作 + 碎片化叙事 + 死亡惩罚”这一独特玩法的市场可行性 。

2A 阶段（系统深度与工业能力扩展）：

以《血源诅咒》和《只狼：影逝二度》为代表。这两款作品虽然在开放程度和资产规模上比《艾尔登法环》克制，但在系统反馈、战斗节奏（如姿态槽机制）以及垂直化地图设计上达到了 2A 阶段的巅峰 。更重要的是，这些项目帮助团队完善了内部编辑器，并锻炼了在大规模资产环境下进行精细化关卡设计的能力 。

3A 阶段（规模化跃迁与最终整合）：

在拥有了成熟的战斗逻辑、稳定的引擎工具链以及大量的复用性资产后，《艾尔登法环》通过规模化的地图扩充和任务填充，实现了从 2A 到 3A 的惊人跨越 。

而从1A 到 2A ，会出现三个典型变化：

第一，技术栈与美术资产的阶梯式升级

2A 项目是技术迭代的最佳实验场。在此阶段，开发团队可以专注于攻克关键技术点（如光影系统升级、物理交互优化），而不会被 3A 级别沉重的内容填充压力所拖累。

以《黑暗之魂》系列向《血源诅咒》的转型为例，团队在 2A 级别的项目中完成了从上世代到现世代的图形技术跨越。美术风格也从单一的中世纪奇幻，进化到了更为复杂的维多利亚哥特风格，这为后来《艾尔登法环》中极其多样化的区域景观打下了坚实基础 。

第二，系统复杂度与叙事逻辑的扩展

2A 阶段允许设计师在不牺牲体验深度的前提下，尝试更复杂的系统循环。例如，《只狼》引入的钩绳机制和彻底重构的格挡反馈，极大地扩展了游戏的垂直维度和操作上限 。

叙事方面，2A 项目是建立“环境叙事（Environmental Storytelling）”能力的黄金时期。通过在精细化的半线性地图中布置信息碎片，团队可以锻炼构建深厚世界观的组织能力 。

第三，工业化管线与组织经验的形成

3A 游戏并非灵感的产物，而是高度精密的工业化流水线成果。

2A 阶段的核心任务是建立起这种流水线：

• • 程序模块化：将基础交互逻辑封装为可复用的组件。
• • 自动化资产检查：建立标准化流水线，减少由于模型规格不符带来的后期返工。
• • 项目管理流程化：在百人规模的团队中，建立起高效的 Milestone 管理与风险预警机制 。

FromSoftware 在开发《只狼》期间，显著强化了编辑器的规范化使用，允许策划人员通过工具直接完成的环境构建。这种工业化能力的建设，是其后续能够以较小团队支撑《艾尔登法环》庞大体量的核心秘密 。

这也揭示了一个事实：对于最终能做出 3A 的厂商而言，2A 往往是进化链条中的必经阶段。

BG3 在底层系统（如元素交互、回合制逻辑、起源故事框架）上几乎完全继承并深化了 DOS2 的成果 。这使得 Larian 在长达六年的 BG3 开发中，能够将主要的资源和精力倾注在“电影化演出”和“任务网深度”的提升上，而非在底层系统上徘徊不前 。

这种“2A 为底座，3A 做升级”的策略，是其能够在相对精简的团队规模下创造奇迹的关键 。

而CD Projekt Red（CDPR）的路径提供了另一种维度的参考。

从《巫师 1》的俯视角尝试，到《巫师 2》的制作规格升级，再到《巫师 3》的开放世界巅峰，CDPR 走的是一条极其标准的技术与规模双重演进路线。

然而，到了《赛博朋克 2077》，CDPR 遭遇了类似于 TiMi Montréal 的“愿景跨度过大”风险。由于从传统的魔幻开放世界跨越到包含复杂驾驶、第一人称射击、高密度城市 AI 的赛博朋克世界，且技术栈未能在前作中进行充分验证，导致其首发表现出现了严重的失衡。

正所谓：步子太大扯到蛋。

2A是3A必经之路

通过以上案例可以看到：

3A 游戏并非一蹴而就的产物，而是游戏工作室持续发展后，所建成的高度精密的工业化流水线成果。

而发展的里程碑节点，就是开发出受到市场认可的2A游戏。

建立品牌锚点

对于一个新兴工作室或缺乏3A经验的团队而言，2A 项目是其在硬核玩家群体中建立品牌锚点的第一步。

例如，Arrowhead Game Studios 通过《绝地潜兵 2》（Helldivers 2）这一典型的 2A 级作品，成功在多人联机射击领域建立了自己的品牌地位 。

虽然该作品在技术底层上存在一定的“技术债务”，但它在核心玩法和社区运营上的成功，为工作室未来的规模化扩张提供了极强的信心支撑和资金回流 。

技术底座与资产的“复利”积累

3A 游戏的开发本质上是一场资源密集的军备竞赛，而 2A 项目则是为这场竞赛提前储备“弹药”并验证“武器”性能的过程。

直接上马 3A 项目往往意味着要在不成熟的工具链上同时进行“基础建设”和“内容生产”，这极易导致工期失控。

通过 2A 项目，团队可以在实战中打磨自研引擎、优化自动化管线（如程序化建模、自动化测试脚本）以及完善网络同步框架。这些底层代码在 3A 阶段可以被直接继承或平滑升级，将“技术负债”转化为“技术资产”。

3A 级别的画面表现需要海量的高精度美术资源。2A 项目允许团队在规模受控的情况下，建立起一套符合工业化标准的“通用资产库”（如材质球、光照预设、基础动作库等）。这种“模块化”的生产思维，使得工作室在转向 3A 开发时，不必重复造轮子，而是将精力集中在更高密度的关卡细节和叙事表现上。

2A 游戏往往具备更好的“投入产出比（ROI）”。

一个成功的 2A 作品能为工作室带来持续的现金流和版权收益，这不仅为 3A 项目提供了长期的财务垫片，更重要的是，它向资方证明了团队具备“商业闭环的能力”。这种信任背书是后续 3A 项目获得更大规模融资、争取更长开发周期的核心筹码。

生产能力的压力测试

2A 项目对团队生产能力的锻炼是全方位的。它要求团队掌握：

• • 中体量内容管理：如何协调数百个关卡、数千件美术资产的有序产出。
• • 技术栈的极限测试：在实战环境中发现引擎在复杂光影或大规模物理模拟下的底层缺陷 。
• • 多平台适配经验：在 PC、PS5 和 Xbox 等不同硬件环境下寻找最优的性能平衡点 。

对于一个没有做过 2A、没有成熟 IP、没有自研工具链积累的新团队而言，承诺五年内做出超越行业巅峰的作品，其本质上更像是一种融资话术而非科学的生产计划。

2A 是投资的试金石

比起信口开河要做“3A游戏”的新团队，笔者更偏爱在1A游戏（含Indie Game）和2A游戏中证明过自己的成熟团队。

1A 游戏证明玩法

1A 级别的作品是验证“核心玩法循环（Core Loop）”的最佳试验场。

在没有极致画质（Graphics）和庞大叙事（Narrative）的掩护下，1A 游戏必须依靠纯粹的机制设计来获取玩家的“注意力入场券”。

3A 级别的工业美学往往会掩盖设计上的平庸，而 1A 作品强制团队回归游戏本质。如果一个核心玩法在极简的美术表现下依然能让玩家产生心流，那么它才具备被“工业化放大”的价值。

1A 阶段是团队寻找差异化竞争力的低成本窗口。

无论是数值体系的稳健性，还是交互逻辑的新颖感，只有在 1A 阶段通过了市场的真实反馈，后续数以亿计的工业化资源投入才不至于石沉大海。

成功的 1A 项目证明了团队具备“发现乐趣”的直觉；而成功的 2A 项目则进一步证明了团队具备在有限资源内创造极高商业价值的能力。

2A 游戏证明开发能力

2A是初步验证团队开发能力的必经之路。

例如，Arrowhead Game Studios 的《绝地潜兵 2》就是2A游戏的范本之一。

《绝地潜兵 2》的核心开发团队在项目启动时仅有几十人，即便在发售期也不过百余人。其最令人惊叹的工业逻辑在于：团队竟然是在一款早已被停止技术支持的“死引擎”（Autodesk Stingray）上，构建出了具备顶级物理效果、大规模实时网络同步和动态环境破坏的复杂系统。

这种“在废墟上盖摩天大楼”的能力，正是通过其初代作品（1A 阶段）和长达 8 年的 2A 级别高强度技术沉淀才获得的。这种对自研/深度定制工具链的掌控力，证明了团队不仅能“画饼”，更能解决 3A 级开发中最高难度的底层技术适配问题。

3A 开发中最隐形的成本是“组织冗余”。当一个团队快速扩张到数百甚至上千人时，管理层级带来的沟通损耗会呈指数级增长 。2A 项目规模适中，能够迫使团队在相对精干的组织结构下优化流程，形成一种“一专多能”的协作模式 。

TiMi Montréal 的案例揭示了，单纯依靠从不同大厂“挖角”精英组建团队，如果缺乏一个共同经历过的 2A 项目作为磨合期，精英之间往往难以形成统一的工业共识，最终导致项目在无止境的返工和决策震荡中消耗殆尽 。

结语

3A 开放世界游戏的开发从来不是单纯的热血与口号，它是技术积累、组织能力、产品谱系和风险控制层层叠加的结果。

从数据和工业逻辑的角度来看，TiMi Montréal 的实力结构与一个成功的开放世界 3A 项目之间存在明显的错位。

3A 不是梦想的终点，它是工业化成熟后的必然产物，未来成功的3A工作室将是那些能够“稳扎稳打”走完 2A 之路的团队。

这不仅是为了降低财务风险，更是为了在技术架构和设计思维上建立起对“大规模复杂系统”的掌控力。

没有这一步，3A 永远只能停留在 PPT 上，而在现实残酷的工业环境中，任何偏离能力的宏大愿景，最终都难逃解体的命运。